代理崇明記賬公司講述財務(wù)管理如何為公司創(chuàng)造價值?

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運(yùn)營效率。

最常見的財務(wù)管理模式有三種：集權(quán)式、分權(quán)式和分散管理。

“集權(quán)式”財務(wù)管理模式

特點(diǎn)：

財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費(fèi)用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。

母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

優(yōu)點(diǎn)：

(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；

(2)有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)；

(3)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；

(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。

缺陷：

(1)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；

(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

“分權(quán)式”財務(wù)管理模式

特點(diǎn)：

在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財務(wù)收支費(fèi)用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；

在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

優(yōu)點(diǎn)：

(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會；

(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

缺陷：

(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；

(2)弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；

(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。

集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理

特點(diǎn)：

絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。

優(yōu)點(diǎn)：

(1)此模式是有名的“海星模式”，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。

(2) 目前使用此模式，運(yùn)營最良好的企業(yè)有海爾和淘寶第一女裝品牌：韓都衣舍。

缺陷：

(1)分散管理，對裂變和合伙機(jī)制要求較高，公司在管理上需要制定出，符合行業(yè)市場發(fā)展的制度。

看世界500強(qiáng)的CFO，怎么說？

“我每天會看很多的財務(wù)分析報告。所有費(fèi)用都和人有關(guān)，如果人均營業(yè)額和人均盈利能夠得到保證的話，費(fèi)用就不是一個太大的問題。對費(fèi)用不能簡單理解，而是更多地用價值、業(yè)務(wù)和市場的視角去理解?！?/p>

他表示，財務(wù)在很多程度上要去引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展、宏觀配置資源。財務(wù)部應(yīng)發(fā)揮專業(yè)職能作用，對公司重大投資項(xiàng)目應(yīng)配合項(xiàng)目組作好前期的經(jīng)濟(jì)效益論證工作，建立完善的內(nèi)部控制流程，形成專業(yè)的可行性分析報告，為公司高層團(tuán)隊(duì)決策提供依據(jù)，保證項(xiàng)目在風(fēng)險在可承受的范圍內(nèi)進(jìn)行科學(xué)的決策。

財務(wù)管理離不開基礎(chǔ)工作，成本核算來自于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性?；A(chǔ)工作做得不好，遲早是還的，欠的越多，還的越多。僅靠SAP代替不了管理，它只是提供了一個優(yōu)秀的平臺，人的意識不提升，SAP也發(fā)揮不了作用。

目前，很多企業(yè)都尚存在著，因基礎(chǔ)管理工作薄弱而導(dǎo)致生產(chǎn)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)不對稱的現(xiàn)象。公司內(nèi)部要責(zé)權(quán)利分明，事業(yè)部要進(jìn)行自我管理，形成良好的內(nèi)部管理體系。